Michael Wendenburg Online Redaktion

Liaison, Marriage und Ménage à Trois

Wenn Firmenkäufe und Übernahmen ein Zeichen für das nahende Ende der Rezession sind, dann stehen im PLM-Markt die Zeichen auf Schwung. Für 600 Millionen US-Dollar will Dassault Systèmes die 700 Mitarbeiter starke PLM-Vertriebsorganisation von IBM einschließlich der bestehenden Wartungsverträge und anderer Aktiva übernehmen. Das entspricht in etwa dem, was IBM im letzten Geschäftsjahr an Provisionen bzw. Lizenzzahlungen an Dassault überwiesen hat. Ein Spottpreis, wenn man es mit dem Umsatzvielfachen vergleicht, das Siemens vor gar nicht so langer Zeit für UGS bezahlt hat. Aber die amerikanische Braut bringt ja auch keine Produkte als Mitgift in die Ehe ein, sondern „nur“ ihr Vertriebs- und Produkt-Know-how sowie die langjährigen Kundenkontakte.

Es ist wie im richtigen Leben: Die Eheschließung beendet eine langjährige Liaison, in der immer mal wieder die Fetzen flogen und die Partner es mit der Treue am Ende nicht mehr so genau nahmen. IBM war längst nicht mehr die einzige Henne im Korb des französischen Hahns, der mit wachsender Eierpalette auch vertrieblich eigene Wege ging und den Absatz stärker zu kontrollieren versuchte. Vor zweieinhalb Jahren nahm Dassault die Steuerung des indirekten Vertriebs selbst in die Hand – im Gegenzug durfte IBM das erweiterte Portfolio an PLM-Lösungen vertreiben. Auf der anderen Seite unterhielt die Beratungs- und Service-Organisation von „Big Blue“ im Rahmen der IBM Global PLM Alliance schon lange beste Beziehungen zu anderen PLM-Herstellern und implementierte auf Kundenwunsch auch deren Lösungen.

Aus Sicht von IBM ist der Verkauf folgerichtig. Der PLM-Vertrieb war eigentlich ein Relikt aus der Vergangenheit der CAD-Gründerjahre in einer Organisation, die sich weltweit auf die Entwicklung von Hardware, Middleware und auf IT-Dienstleistungen fokussiert hat. Aus Sicht von Dassault ist der Kauf naheliegend, denn das Unternehmen baut dadurch das margenträchtige Direktvertriebsgeschäft aus und bekommt die Großkunden unter Kontrolle, die bislang von IBM betreut wurden. Doch was haben die Kunden selbst davon?

Im Grunde genommen – und das ist nicht unbedingt negativ gemeint – gar nichts, denn ihre Ansprechpartner bleiben ja dieselben. Nur dass diese jetzt den Kopf hinhalten müssen, wenn die PLM-Visionen ihres französischen Chefs und die Wirklichkeit der Software-Entwicklung mal wieder zu weit auseinander klaffen. Hoffentlich sorgt das in Zukunft für etwas mehr Bodenhaftung in Frankreich und dafür, dass die Wünsche der deutschen Großkunden schneller Gehör finden.

Fraglich ist allerdings, ob die Kunden weiterhin von den Synergien profitieren werden, die sich aus der Einbettung der PLM-Organisation in die IBM-Softwaregruppe ergeben haben – beispielsweise bei der Implementierung von Serviceorientierter Architektur (SOA) oder von Web 2.0-Technologien. Das wird unter anderem davon abhängen, wie sich die Beziehung zwischen dem französischen Ehemann und seiner amerikanischen Schwiegermama künftig entwickelt. Vielleicht gibt es ja eine aufregende Ménage a Trois.